Долгосрочные цели до 2025 года
Результаты 2020 года
Долгосрочные цели до 2025 года
Результаты 2020 года
Долгосрочные цели до 2025 года
Результаты 2020 года
Группа М.Видео-Эльдорадо — крупнейшая российская розничная сеть по продаже бытовой техники и электроники, которая также входит в топ-10 игроков в мире. За 28 лет мы прошли путь от небольшого магазина в Москве до безусловного лидера сектора и крупнейшего публичного онлайн-ритейлера в стране. Все достижения Группы – это достижения ее сотрудников, поэтому люди – наш главный актив и мы стремимся создать безопасные и комфортные условий труда, где каждый сможет реализовать свой потенциал и внести вклад в развитие общества.
Мы удерживаем лидерство в ритейле как лучший работодатель на протяжении 5 лет. Так, в 2020 году Группа М.Видео-Эльдорадо стала единственным ритейл-брендом в десятке лучших работодателей России по версии рейтинга hh и вошла в Топ-10 компаний страны.
Средняя текучесть персонала в Группе — одна из самых низких в отрасли. Мы смогли удержать ее на уровне 30,5% по итогам 2020 г. несмотря на все вызовы и ограничения пандемии
Группа также лидирует по показателю вовлеченности персонала — 80% против 68% в среднем по отрасли.
Рейтинг работодателей России от hh.ru |
«Ривелти Best Intranets Russia» |
EMBRAS |
Step Two |
| Группа М.Видео-Эльдорадо заняла 9-е место в рейтинге лучших работодателей России, 1-е место среди ритейла | Интранет года | Гран-при в номинации «Инновации» за проект Digital Show 2020 | Серебряный призер международной премии Intranet and Digital Workplace Award |
В 2020 году Группа М.Видео-Эльдорадо запустила переход к новой комплексной модели управления персоналом, которая по максимуму использует возможности цифровой среды. Она охватывает все этапы взаимодействия с сотрудником – от привлечения, адаптации, развития и мотивации до поддержки в клубе бывших сотрудников. Цель новой модели по управлению персоналом – это создание условий для максимальной эффективности, вовлеченности и инновационной активности сотрудников.
По состоянию на конец 2020 года, 80% сотрудников Группы работают в гибридном формате в рамках новой нормы: большинство работают удаленно из дома, остальные коллеги — по смешанному графику или в формате стандартной рабочей недели. Гибридные форматы работы позволяют создать максимально комфортные и безопасные условия для разных категорий сотрудников, продолжая эффективно решать задачи бизнеса.
В прошлом году мы запустили ряд инициатив, направленных на борьбу с сезонными пиковыми нагрузками и обеспечение дополнительной гибкости нашего бизнеса. Мы обеспечили возможность миграций персонала между магазинами Группы и внедрили биржи смен, которые позволяют закрывать временные потребности в кадрах при нехватке собственного персонала.
Мы убеждены, что персонал магазинов, офисов и сервисной поддержки – ключ к успеху в построении устойчивой и прибыльной организации. Группа М.Видео-Эльдорадо предлагает сотрудникам широкие возможности по управлению карьерой, обучению и профессиональному развитию. Мы обеспечиваем достойные социальные условия труда (ЦУР 8 Достойная работа и экономический рост), соблюдаем права человека, и в наших стенах нет места дискриминации (ЦУР 10 Уменьшение неравенства).
Знакомство с Компанией начинается с ее репутации на рынке. Мы трансформируемся: из сильного ритейлера с профессиональным IT в ведущую цифровую компанию с розничными точками контакта. Мы открыты к привлечению лучших кадров со всей России, а также за ее пределами. Мы предлагаем гибридную модель работы с преимуществами офисного и удаленного режима, гибкие графики, культуру открытого диалога и вовлекающую среду. В центре взаимодействия «сотрудник-организация» в новой норме становятся эмпатия, автономия и доверие.
Наш переход на гибридные форматы работы позволит сделать процессы более гибкими и адаптивными. Так, мы вышли на всероссийский рынок труда (и даже за его пределы) и можем делать интересные предложения максимально широкой целевой аудитории вне границ. Так, около 30% IT специалистов, которые присоединились к Группе в 2020 году, живут и работают в разных субъектах России, а не в Москве.
Нам нужны люди для обеспечения технологической трансформации бизнеса. Мы внедряем мультиканальный рекрутмент, призванный повысить качество, снизить стоимость и сроки подбора персонала.
Для привлечения лучших сотрудников Группа использует разные каналы коммуникации с потенциальными сотрудниками, а также проводит тренинги, где обучает и знакомит с Компанией. Вместе мы усиливаем функционал карьерного сайта, развиваем стажерские программы, а также используем разнообразные каналы привлечения лучших людей.
В 2020 году 10,5 тыс. человек присоединились к нашей команде во всех регионах России. При этом большая часть новых сотрудников – 9,9 тыс. человек — пришлась на операционных сотрудников (подразделения розницы, сервиса и логистики), которые оставались на передовой нашего бизнеса несмотря на все вызовы 2020 года.
Начиная с 2020 года, мы начали активно развивать внутренние команды с сильными цифровыми компетенциями. Мы трансформируемся с точки зрения бренда работодателя и используем продуктовый подход в работе, где IT = Бизнес, поэтому внутри Группы мы учимся совмещать желания и требования обеих сторон. Мы максимально открыты рынку ИТ: используя разные возможности для общения, мы показываем соискателям масштаб проектов и инновационные подходы, применяемые в работе. Все представители технологичных профессий, независимо от уровня профессиональных компетенций, имеют одинаковый потенциал роста внутри организации, потому что именно здесь и сейчас вместе реализуют большую цифровую трансформацию.
В августе 2020 года мы успешно запустили реферальную программу для IT-специалистов, в ходе которой наняли 11 человек по итогам первых 5 месяцев проекта и будем расширять этот канал привлечения персонала в 2021 году. В целом в течение 2020 года к нашей IT команде присоединились более 180 человек, а в 2021 году мы планируем нанять более 600 человек.
В рамках построения внутренней цифровой экспертизы мы планируем кросс-платформенные проекты по привлечению сотрудников в 2021 году, среди которых сотрудничество с главной ИТ-площадкой рунета — habr. com. Мы запускаем подкасты, видеовакансии, комьюнити-менеджмент и другие инициативы.
Адаптация и введение в должность — важнейший процесс, помогающий новым сотрудникам погрузиться в корпоративную культуру Компании и влиться в коллектив. Мы применяем возможности цифровой среды для максимально удобного, интересного и эффективного погружения сотрудников в дела Группы.
Для повышения эффективности программы адаптации мы пересмотрели ее процесс для новичков в магазинах. Теперь программа адаптация будет идти шесть недель, в течение которых новый сотрудник проходит необходимые курсы, изучает теоретические вопросы, а также выполняет план по продажам. Оптимизация сроков стала возможна за счет новых форматов взаимодействия, например, чат-ботов. Она позволяет оценивать адаптивность к разным каналам коммуникации и постоянно быть на связи с новым сотрудником. По завершении адаптационного процесса новичок проходит тестирование и оценку выполнения плана продаж, по результатам которых ему присваивается категория, влияющая на доход.
Современные программы обучения и развития создают надежную базу для достижения долгосрочных целей Группы. Мы планомерно инвестируем в формирование навыков и компетенций персонала, чтобы углублять знания коллег о наших продуктах и услугах и находить индивидуальные решения для любого потребителя. Мы стимулируем усиление кросс-функционального взаимодействия между командами, обучаем руководителей принципам эффективного делегирования и работаем над продвижением корпоративной культуры внутри команд.
В 2020 году мы продолжили масштабировать образовательные программы и стимулировать развитие сотрудников. Наши сотрудники прошли более 370 000 образовательных сессий по развитию лидерства и повышению квалификации. Мы проводили обучение на рабочем месте под менторством менеджеров, наставников и коллег. В связи с пандемией в 2020 году, основной фокус образовательных программ перешел в онлайн, где мы использовали разные формы удаленного обучения – асинхронный формат, электронные курсы и обучение через социальные сети (эксперт зона и мессенджеры, чат-боты).
В течение года мы постепенно расширяли перечень программ, доступных на портале обучения, а также продолжали развивать Школу руководителя офиса. Особое внимание мы уделяли развитию коммуникативных, технических и цифровых компетенций. Для сотрудников компаний-партнеров была разработана адаптационная программа по охране труда и пожарной безопасности. В целях повышения гибкости в турбулентные времена мы обновили некоторые обучающие программы, такие как «Вводный курс для новых сотрудников», «Обучение продукту», «Охрана труда и безопасность для сотрудников на передовой и поддерживающих функциях». В результате сегодня нашим сотрудникам доступны более 110 актуальных программ обучения, включая специальный пакет программ по COVID-19.
Мы регулярно оцениваем эффективность образовательных программ, в том числе через обратную связь от сотрудников. По результатам 2020 года, показатель NPS по обучению составил 90% среди офисных сотрудников и 87% среди розничных и поддерживающих функций.
Мы развиваем инклюзивную рабочую среду, поощряя разнообразие культур и мыслей. Через инвестиции в программы обучения и развития мы создаем пул разнообразных талантов, а также стимулируем рост и развитие всех сотрудников. Нам важно, чтобы люди ощущали свою ценность, чувствовали справедливое отношение и имели равные возможности на работе.
Группа понимает важность и ценность своевременной обратной связи о результатах работы, текущем уровне навыков и компетенций для каждого сотрудника. Результативность сотрудников Группы оценивается в рамках ежегодной деловой оценки и аттестации персонала, где анализируется достижение индивидуальных целей и эффективность бизнеса в целом. Деловая оценка и аттестация персонала позволяют поддерживать талантливых профессионалов и создавать для них возможности для роста и развития, в том числе в ходе проведения внутренних конкурсов на открытые позиции.
Аттестация сотрудников магазинов проводится два раза в год и основана на анализе их профессионального опыта, компетенций и выполнении ежемесячных планов продаж. Более 24 000 человек проходят ежегодную аттестацию, результаты которой влияют на уровень заработной платы большинства категорий персонала. В 2020 году в связи с внешней неблагоприятной ситуацией, вызванной COVID-19, мы были вынуждены пересмотреть наш традиционный подход к процессам аттестации персонала и провели оценку ограниченного количества сотрудников розницы. В 2021 году процесс будет реализован с учетом новых форматов работы.
Ежегодная деловая оценка среди сотрудников центрального офиса и руководителей розницы (директора дивизионов, управляющие регионами, директора магазинов) охватила около 3 500 человек, или 12% от общей численности Группы, в 2020 году. Среди нововведений 2020 года — оценка по цифровым и лидерским компетенциям, а также оценка методом «360 градусов», основанная на обратной связи от коллег о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Помимо оценки персонала мы также ввели дополнительные программы по формированию пула будущих руководителей розницы и обратной связи. Среди них – пилотный проект по обратной связи от команд в режиме реального времени, а также специальные программы развития, в которых приняли участие более 2 тыс. человек.
Таким образом, процедуры оценки дают возможность комплексно анализировать развитие корпоративных компетенций и эффективность сотрудников, формировать культуру обратной связи и определять кадровый резерв на управленческие позиции в офисе и рознице. В 2020 году мы продолжили реализацию проекта «Карьера без барьеров» — программы кадрового резерва для сотрудников розницы, которые хотят работать в центральном офисе. Успешное прохождение этапов отбора позволяет попасть в кадровый резерв и дает право приоритетного рассмотрения сотрудника на открытые вакансии.
| 2019 | 2020 | |
| Мужчины | 19,1 | 31,9 |
| Женщины | 18,9 | 36,7 |
| Всего | 19,0 | 33,4 |
| Топ-менеджмент | 1,0 | 0,9 |
| Руководители | 1,3 | 1,6 |
| Директора магазинов | 8,6 | 7,8 |
| Специалисты/служащие | 2,5 | 2,3 |
| Сотрудники розницы | 22,7 | 38,5 |
| Всего | 19,0 | 33,4 |
Развитие кадрового резерва позволяет управлять кадровым потенциалом, обеспечить кадровую безопасность, а также ускорить адаптацию человека к новой должности. В результате сотрудники получают ясные перспективы карьерного роста, повышается уровень их лояльности, вовлеченности и мотивации, увеличивается стремление к заданным целям.
Для сотрудников офиса, а также претендентов на дивизиональных и региональных менеджеров состав кадрового резерва определяется на основе ежегодной оценки на кадровых комитетах Группы. Первичный отбор в резерв на позиции директора и менеджера магазина происходит по принципу самовыдвижения и получения рекомендации от директора магазина. Все потенциальные участники проходят оценку компетенций и мотивации на основе платформ VCV и WebAssessment «Экопси». Для обеспечения независимой и комплексной оценки потенциала сотрудников мы также проводим оценку инструментами Korn Ferry, «РосЭксперт», TalentQ и Hogan, по результатам которой принимается решение о зачислении сотрудника в модульную программу обучения на целевую должность (Школу Руководителя).
Благодаря существующим программам и возможностям развития более 1 800 человек составляют кадровый резерв на позиции территориального и дивизионального менеджеров, директора магазина и другие руководящие роли; более 50 человек являются преемниками руководителей высшего звена в центральном офисе. Мы гордимся тем, что более 96% назначений в рознице осуществляется за счет внутреннего кадрового резерва, а почти 13 570 человек, или 48% от общей численности, получили горизонтальные или вертикальные переводы в 2020 году.
Группа М.Видео-Эльдорадо заботится о каждом сотруднике и предлагает конкурентоспособное вознаграждение и пакет льгот. Мы осознаем текущие вызовы и риски системы оплаты труда в секторе розничной торговли, поэтому внимательно отслеживаем справедливость и сбалансированность доходов наших сотрудников, поддерживаем открытые и прозрачные взаимоотношения с коллегами.
Конкурентоспособность и справедливость системы оплаты труда достигается за счет оценки должностей в соответствии с международной системой грейдирования по методологии Mercer. Мы ежегодно проводим пересмотр вознаграждения сотрудников на основе политики позиционирования Компании и анализа рынка труда во всех городах нашего присутствия. При этом для сотрудников IT-команд пересмотр оплаты труда проводится два раза в год ввиду высокой конкурентности рынка труда.
Для каждого уровня должности установлено соотношение постоянной и целевой переменной части дохода в соответствии с уровнем влияния на результаты бизнеса. Доля целевой переменной части в совокупном доходе увеличивается с учетом роста значимости должности для бизнеса. Фактический размер переменной части определяется на основе централизованной системы постановки, оценки и контроля ключевых показателей эффективности (КПЭ). КПЭ позволяют справедливо оценивать как индивидуальные, так и коллективные результаты работников и подразделений Группы.
В целях достижения наибольшей эффективности для работников, занятых розничными продажами, используется бонусная схема премирования, основанная на прямых процентах от продаж. Продавцы магазинов имеют возможность в режиме онлайн с помощью мобильных устройств получать информацию о размере премий.
Всем сотрудникам Группы предоставляется пакет социальных льгот, который представлен в формате «Кафетерия льгот» и включает добровольное медицинское страхование, страхование от несчастных случаев на работе, медицинские осмотры, вакцинацию, возможность посещения фитнес-клубов, а также пакет служебных льгот (компенсация транспортных расходов, расходы на мобильную связь, компенсации при переезде в другую местность в рамках политики релокации). Таким образом, каждый сотрудник может выбрать наиболее интересные и актуальные для себя льготы в рамках установленных лимитов для соответствующего уровня должности.
В Группе также действуют обширные программы нематериальной мотивации. Мы награждаем лучших работников на ежеквартальной и ежегодной основе, а также поддерживаем рейтинги, соревнования, конкурсы, направленные на повышение как личной эффективности, так и эффективности всего подразделения. Так, в 2020 году около 4 000 сотрудников стали победителями таких ежемесячных и годовых конкурсов, как «Мне не все равно», «Включай будущее», «Все дело в отношении», «Барс», «Электрум».
Благодаря комплексной системе развития и мотивации персонала Группа лидирует по показателям текучести и вовлеченности кадров среди компаний розничной торговли не только в России, но и в мире. Так, по итогам 2020 года текучесть персонала по Группе составила 30,5% против 57% в России и 45% в мире. Показатель вовлеченности составил 80% по Группе против 68% в среднем по России и миру.
В текущих реалиях Группа уделяет особое внимание здоровью, сохранению занятости и финансовой безопаснцости сотрудников. В связи с этим в прошлом году мы ввели меры дополнительной поддержки для персонала:
В ходе выстраивания коммуникаций мы придерживались трех ключевых принципов:
В прошлом году мы успешно запустили бизнес-коммуникации для розничного персонала, таким образом устранив изоляцию между центральным офисом и линейным персоналом магазинов. К октябрю 2020 г. конверсия в прочтение бизнес-коммуникаций составила 80%-87%, а конверсия в исполнение 65%-82% среди сотрудников магазинов М.Видео и Эльдорадо.
После интеграции М.Видео и Эльдорадо в 2019 году мы создали принципиально новое решения, ЭМ.Life 2.0, которое эффективно транслирует стратегию Группы и объединяет сотрудников по всей России с первого дня их работы. В 2020 году ЭМ.Life 2.0 была признана лучшей коммуникационно-сервисной экосистемой в России по версии Russian Intranet Awards и одной из лучших в мире по версии Intranet and Digital Workplace Awards STEP TWO.
В период COVID-19 мы были одними из первых, кто перевел сотрудников центрального офиса на дистанционный режим работы. Гибкая инфраструктура Группы позволила организовать полноценные рабочие места вне офиса в кратчайшие сроки и без потери эффективности. Цифровое рабочее пространство сотрудника образуют сервисы обучения и развития (ЭМ.Study), кадрового администрирования и цифрового подбора персонала, самообслуживания, командной коллаборации и электронного документооборота. Цифровые инструменты организации труда и продаж в магазинах – Instore Operations и приложение продавца – в сумме образуют единую цифровую экосистему.
Во время пандемии новой коронавирусной инфекции интранет Группы стал ключевым источником информации и консолидации внимания персонала. Сегодня этот канал коммуникации ежедневно посещает от 6 до 10 тыс. человек, включая сотрудников наших партнеров и бывших сотрудников Группы, которые входят в цифровой Alumni Club.
В 2020 году Группа подтвердила свое лидерство в ритейле, организовав первый в России конкурс для продавцов БТиЭ «Заяви о себе!». Цель проекта – укрепить и повысить престиж профессии продавца, поддержать сотрудников, которые, несмотря на сложною эпидемиологическую обстановку, помогают людям с выбором необходимой техники. В конкурсе приняли участие 3 500 продавцов БТиЭ из 50+ сетей, имена победителей анонсировали на гала-концерте Digital Show. Также в рамках конкурса был зафиксирован рекорд в книге «Рекорды России» по показателю «Наибольшее количество зарегистрированных продавцов в онлайн-магазине в рамках одного мероприятия в России».
В период пандемии мы реализовали комплекс инициатив для поддержания вовлеченности и адаптации сотрудников к новой реальности и процессам:
Мы организовали дополнительные меры поддержки для сотрудников розничных, сервисных и логистических подразделений, которые весь год продолжали работать на передовой:
Группа продолжает развивать корпоративные аккаунты в ведущих социальных медиа, популярных в России: «ВКонтакте» и Instagram. В 2020 году мы рассказывали о себе в digital-каналах: на наших карьерных страницах, карьерном сайте и профильных медиаресурсах, чтобы показывать текущим и будущим сотрудникам о жизни в Группе и работе наших коллег в разных регионах. По итогам 2020 года суммарный охват корпоративных сообществ в социальных сетях удвоился и составил более 2,3 млн пользователей: Instagram — 616 955, vk — 1 289 180, facebook — 210 000, habr — 180 000. При этом суммарный трафик из сообществ на сайт с вакансиями составил свыше 20 тыс. переходов, что в 1,5 раза превышает аналогичный показатель 2019 года.
Группа М.Видео-Эльдорадо также активно поддерживает корпоративное волонтерство. Мы понимаем важность развития локальных сообществ и поощряем стремление наших сотрудников менять мир вокруг нас к лучшему.
Сегодня волонтерское движение Группы насчитывает около 5,5 тыс. человек. Наши сотрудники высаживают деревья, занимаются уборкой и обустройством заповедных территорий, участвуют в благотворительных забегах и помогают детям, пожилым людям и ветеранам, а также поддерживают приюты для животных, тем самым внося вклад в достижение ЦУР 3 Здоровый образ жизни и ЦУР 17 Партнерство в интересах устой- чивого развития .
5 сентября 2020 года Группа запустила VI Всероссийский благотворительный забег «Бегу за улыбкой!», направленный на помощь малышам, ожидающим челюстно-лицевую операцию в рамках программы «Красивые дети». Огромная, подчас неподъемная сумма для их семей складывается из благотворительных регистрационных взносов участников забега. По традиции мы проводим осенние благотворительные забеги, объединяя сотрудников из разных городов на совместных пробежках. Однако 2020 год внес свои коррективы в привычный формат проведения акции: впервые благотворительный забег был открыт для всех желающих и проходил в небольших командах с соблюдением социальной дис- танции. В нем приняли участие 5 558 участников из 212 городов; общая сумма сборов составила почти 1,5 млн рублей, которые помогли подарить улыбку 10 детям!
В 2020 году мы запустили Alumni Club для карьерного консультирования и поддержки ранее работавших в Группе М.Видео-Эльдорадо сотрудников. Нам не все равно, как складываются их карьеры и судьбы, поэтому специально для них мы организовали закрытый курс «Антикризис: особенности построения карьеры», который был направлен на стратегии поиска работы в нестабильное время. Более 500 человек получили возможность узнать о принципах построения карьеры в период неопределенности, о возможностях развития в фриланс-профессиях, а также о растущем спросе на специалистов в digital-сфере. Мы также поделились практическими советами по подготовке к собеседованию, оформлению резюме и сопроводительного письма.
В 2020 году мы усилили меры по охране труда и безопасности и запустили комплекс дополнительных мероприятий, направленных на защиту жизни и здоровья людей в соответствии с ЦУР 3 Хорошее здоровье и благополучие и ЦУР 8 Достойная работа и экономический рост. Мы действуем в соответствии с федеральными и локальными нормативно-правовыми требованиями, запуская дополнительные меры по сохранению здоровья сотрудников и покупателей. Сотрудники магазинов всегда носят средства индивидуальной защиты (СИЗ), регулярно измеряют температуру, обрабатывают руки антисептическими средствами. Во всех помещениях регулярно проводится дополнительная уборка и санитарная обработка, в том числе выставленных образцов техники. Все магазины обеспечены рециркуляторами для обеззараживания воздуха, а в зоне касс нанесена специальная разметка для соблюдения социальной дистанции, также установлены защитные экраны. В дополнение к перечисленным мерам мы разработали визуальную коммуникации и аудиосообщения, которые акцентируют внимание клиентов на необходимости соблюдать установленные меры, дают рекомендации по безопасному поведению в магазинах и другие важные сообщения.
| 2019 | 2020 | |
| Доля сотрудников, охваченных системой управления охраной труда | 100% | 100% |
| Количество сотрудников, охваченных системой управления охраной труда | 28 490 | 28 364 |
| Всего рабочих мест, подлежащих специальной оценке условий труда (СОУТ) | 18 600 | 16 900 |
| Количество рабочих мест, прошедших СОУТ | 9 963 | 1 690 |
| из них отнесены к 1 классу | 714 | 66 |
| из них отнесены к 2 классу | 8 211 | 1 350 |
| из них отнесены к 3 классу | 1 038 | 274 |
| из них отнесены к 4 классу | - | - |
Обучение персонала – важный инструмент для информирования специалистов и руководителей об опасностях и средствах управления рисками на рабочем месте. Дополнительной задачей обучения является предоставление сотрудникам более глубокого понимания законодательных требований и наилучших практик в области охраны здоровья и безопасности труда, чтобы они также могли вносить вклад в развитие высокой культуры безопасности в Группе.
В 2020 году 95% сотрудников прошли обязательные тренинги по охране труда и безопасности на рабочем месте, в том числе по мерам, препятствующим распространению коронавирусной инфекции. Все руководители магазинов и члены комиссий по проверке знаний в сфере охраны труда и работы на высоте у сотрудников магазинов и складов регулярно проходят обязательное (первичное при приеме на работу и повторное через три года) обучение в учебных центрах.
| 2019 | 2020 | |
| Обучение в области безопасности и охраны труда | 2 139 | 1 608 |
| Обучение по охране труда при работе на высоте | 2 997 | 3 222 |
| Обучение в области электробезопасности | 1 012 | 1,450 |
| Обучение в области промышленной безопасности | 570 | 1 707 |
| Обучение в области пожарной безопасности | 220 | 321 |
| Обязательная проверка знаний работников | 26 351 | 26 756 |
В 2020 году в Группе были зафиксированы 12 травм сотрудников с потерей рабочего времени, связанных с деятельностью Компании, 12 случаев с оказанием медицинской помощи и ноль смертельных случаев. Травматизма среди подрядчиков, связанного с деятельностью Группы, зафиксировано не было. Также не было несчастных случаев среди сотрудников в результате профессиональных заболеваний с потерей рабочего времени, а также несчастных случаев со смертельным исходом в результате профессиональных заболеваний.
| 2019 | 2020 | |
| Коэффициент несчастных случаев со смертельным исходом (FAR) | 0 | 0 |
| Коэффициент травматизма с потерей рабочего времени (LTIR) | 0,20 | 0,23 |
| Общий регистрируемый коэффициент травматизма (TRIR) | 0,41 | 0,47 |
| Коэффициент частоты травматизма< | 0,39 | 0,42 |
| 2019 | 2020 | |
| Общее количество смертельных случаев, связанных с деятельностью Группы | 0 | 0 |
| Общее количество травм с потерей рабочего времени, связанных с деятельностью Группы (не включая смертельные случаи) | 11 | 12 |
| Общее количество случаев с оказанием медицинской помощи | 11 | 12 |
| Количество потерянных дней трудоспособности в результате несчастных случаев | 682 | 627 |
Ключевыми направлениями благотворительности Группы являются помощь детям в оплате дорогостоящего лечения (ЦУР 3 Хорошее здоровье и благополучие), помощь людям в сложных жизненных ситуациях (ЦУР 17 Партнерство в интересах устойчивого развития), а также сохранение окружающей среды. При этом, начиная с марта 2020 года, мы гибко реагировали на изменения ситуации в стране и сфокусировались на следующих направлениях социальной помощи:
1 Поддержка наиболее уязвимых категорий населения в связи с неблагоприятной эпидемиологической обстановкой: мы помогали врачам и пожилым людям в регионах России;
2 Помощь сотрудникам и их семьям, оказавшимся в сложной ситуации из-за COVID-19.
При этом нам было очень важно продолжать работы по своим традиционным направлениям благотворительности, которые реализуются через корпоративные фонды Группы: «Красивые дети в красивом мире» и «Наша инициатива».
| 2019 | 2020 | |
| Расходы на благотворительную деятельность, в т.ч. по направлениям, млн руб.: | 65,5 | 40,1 |
| Фонд «Красивые дети в красивом мире», в т.ч. Программа «Красивые дети» Программа «Красивый мир» |
31,8 23,1 8,6 |
27,5 18,7 8,8 |
| Фонд «Наша инициатива», в т.ч. Программа «Растем вместе» Программа «Мир подростка» Программа «Профессии ХХI века» Программа «Ветеран» Программа «Содружество» Прочее |
33,8 3,8 5,5 3,2 0,4 19,6 1,3 |
12,6 1,5 1,0 0,5 0,1 9,1 0,4 |
Дети и окружающая природа – это то, с чем мы живем и от чего зависим, чем дорожим, — это наши общие непреходящие ценности. В 2013 году Группа учредила фонд «Красивые дети в красивом мире» для достижения следующих целей:
В 2020 году фонд продолжил реализацию двух благотворительных программ «Красивые дети» и «Красивый мир», активно привлекая внешние финансовые ресурсы и вовлекая волонтеров. За 2020 год было собрано 38,2 миллиона рублей, при этом 78% пожертвований были сделаны от Группы и ее клиентов. Всего с момента запуска программ фонд реализовал 53 природоохранных проекта на 21 заповедной территории, подарил 1 097 улыбок1 и оказал помощь 731 малышу.
Организационная и финансовая помощь в проведении лечения детям с врожденными проблемами в челюстно-лицевой области. Если их не решить вовремя, страдает не только здоровье и физическое развитие ребенка, но и вся его дальнейшая жизнь складывается по негативному сценарию. Многоэтапное лечение патологий позволяет восстановить функции речи, вернуть эстетичный вид носу и губам, обеспечить нормальное развитие лицевого скелета ребенка.
Фонд подарил улыбки 147 детям, при этом 64% детей получили поддержку впервые, а 85% оказанной помощи составило хирургическое лечение челюстно-лицевых патологий.
Сохранение природы России — природы, которую мы любим, которой гордимся и которую хотим передать нашим детям. Фокус усилий направлен на поддержку «эталонов» природы — российских заповедников и национальных парков.
В процессе реализации проекты:
Завершены проекты:
В 2021 году издательство «МИФ» выпустило книгу «Сто заповедных лет» при поддержке Группы и фонда. Это итог четырехлетней (2013–2016 гг.) трансроссийской фотоэкспедиции, которая была посвящена 100-летию заповедной системы России. Автор, известный фотограф-натуралист Игорь Шпиленок, проехал на автофургоне 60 000 километров и посетил более 50 заповедников и национальных парков, снимая ту природу, которую им удалось сохранить. Его машина побывала на берегах Берингова и Охотского моря, на вулканических плато Камчатки, проехала Приморье, Приамурье, Байкал, бескрайнюю Сибирь, побывала на Южном и Северном Урале, Белом море. Отчисления с каждой проданной книги пойдут в фонд «Красивые дети в красивом мире».
Акция «Добрые игрушки» позволяет каждому покупателю почувствовать себя волшебником и совершить новогоднее чудо: подарить улыбку ребенку с челюстно-лицевой патологией или помочь в сохранении заповедной природы. Все, что для этого нужно, — добавить на кассе к своей покупке добрую игрушку за 50 руб. в магазинах М.Видео и Эльдорадо. Благодаря активному участию наших неравнодушных покупателей в 2020 году мы продали 239 272 игрушки «Шар добра» и «Подари новогоднее чудо», собрав 11 954 194 рубля. Этой суммы хватит на финансирование 76 операций детям с челюстно-лицевой патологией в рамках программы «Красивые дети».
Подробнее о проектах можно узнать на сайте фонда «Красивые дети в красивом мире» www.detipriroda.ru
Благотворительный фонд «Наша инициатива», созданный в 2005 году, является экономическим механизмом реализации социальных программ и проектов Группы М.Видео-Эльдорадо. В 2020 году мы были сфокусированы на социальной помощи врачам и больницам, а также наиболее уязвимой категории населения – пожилым людям.
